摘要：《鄒廣嚴經(jīng)濟管理文集》（第一集，企業(yè)卷）終于在我校建校13周年校慶之際和大家見面了。與作者的《教育文集》不同，《經(jīng)濟管理文集》（以下稱《文集》）輯錄的是作者在擔任冶金部長城鋼廠（以下稱長鋼）和四川省投資集團公司（以下稱川投）這兩個四川省特
《鄒廣嚴經(jīng)濟管理文集》（第一集，企業(yè)卷）終于在我校建校13周年校慶之際和大家見面了。與作者的《教育文集》不同，《經(jīng)濟管理文集》（以下稱《文集》）輯錄的是作者在擔任冶金部長城鋼廠（以下稱長鋼）和四川省投資集團公司（以下稱川投）這兩個四川省特大型國有企業(yè)領導人期間的講話、論文、書序等文章，集中反映的是作者的經(jīng)濟管理——特別是企業(yè)管理——的思想和實踐，是一座蘊含著豐富企業(yè)經(jīng)營管理思想的“富礦”。作為《文集》的第一個讀者，筆者不揣鄙陋，在此嘗試著對這座“富礦”進行一次“淺表開發(fā)”，初步梳理出書中八個具有代表性和值得注意的關鍵詞，簡單介紹作者的經(jīng)濟管理思想和實踐，以就正于作者和廣大讀者。
一、制度——高于一切的存在
長鋼和川投都是國有特大型企業(yè)，要把這樣的企業(yè)管理好，是不可能脫離先進的制度思想和科學完備的制度體系的。縱觀作者的管理思想和實踐，一以貫之的一條主線是其對制度的高度重視。
1982年，作者在任長鋼企業(yè)整頓辦公室主任時，做的最重要的工作就是建章立制，把被“文革”破壞殆盡的各種規(guī)章制度重新建立了起來，與此同時，他還推動長鋼建立和優(yōu)化了成千上萬種操作規(guī)程，為長鋼卓越的生產(chǎn)能力奠定了堅實基礎。在擔任長鋼黨委書記時期，作者還大膽地設計和實施了“分級授權，分層搞活”的企業(yè)內部管理體制改革，推動建立和完善了崗位責任制，進行了干部任期制、聘用制和廠長負責制等試點，改革了長鋼的工資制度。在川投時期，作者強調要建立重大事項議事制度，改革干部任用和薪酬福利制度，完善投資管理制度，實施財務主管人員外派等制度。這些內容，《文集》中均有相關的記錄。
制度，究其實質，其實是管理者（或管理團隊）的政策和策略，是領導意志和管理意志的集中體現(xiàn)，是具有鮮活生命力的存在，其背后是管理者對某一個問題的深刻思考和解決方案。比如作者曾提出“應該建立徹底的責任制”，他首先分析了責任制落實不到位的五個原因——一是職責不清，不知道負什么責；二是有責無權，負不了責；三是班子軟懶散，不敢負責；四是人員素質低，不會負責；五是負不負責一個樣，不愿負責。于是他提出建立責任制的關鍵在于“規(guī)定要明確”、“權責要結合”、“考核要嚴格”、“獎懲要分明”。讀《文集》，讀者如果能夠不僅注意到作者都實行了哪些制度，還能分析背后的企業(yè)情況，追尋作者的思考軌跡，相信會有更多的收獲。
二、文化——無形的力量
作者雖然十分重視制度的重要性，但他似乎不是一個制度萬能論者。他曾指出：“要約束、規(guī)范職工的行為，光靠規(guī)章制度不行。除制度之外，人們的價值觀、道德標準、行為準則等同樣是能規(guī)范人們行為的而且是起持久作用的因素?！?
對這種“起持久作用的因素”的研究和運用也是作者管理思想的一個亮點。早在1985年，作者就敏銳地指出：“振興和發(fā)展一個企業(yè)，不僅要靠設備、產(chǎn)品、廠房、資金、人員等有形的力量，靠這些‘硬件’；還要靠企業(yè)文化、企業(yè)精神這些無形的力量，靠這些‘軟件’”——這就是作者“兩種力量”的理論。這個理論和美國哈佛大學教授約瑟夫·奈在1990年提出的“硬實力”、“軟實力”的理論可謂所見略同，而作者卻比約瑟夫·奈早了整整5年，其前瞻性令人贊嘆。
《文集》中收錄了一篇作者在1987年寫的《關于建設企業(yè)文化的若干問題》，在該文中，作者集中探討了企業(yè)文化建設的十大問題，回答了什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化的功能和作用，為什么要建設企業(yè)文化，如何建設企業(yè)文化等重大問題。這是作者關于企業(yè)文化建設最重要、最全面的講話，也是作者后來主持編寫的《管理之魂》一書的大綱。值得一提的是，《管理之魂》是目前能夠查證到的中國最早系統(tǒng)研究企業(yè)文化的專著，在這個領域，作者可謂是上世紀80年代的時代先鋒。
三、團隊——鋼班子帶鐵隊伍
《文集》有云：“一個企業(yè)最大的財富是人、班子和隊伍，它的狀況決定企業(yè)的興衰?！弊髡邘ьI長鋼走向騰飛的一大法寶，就是“鋼班子帶鐵隊伍”。
什么是“鋼班子”？作者的定義是：“有宏圖大略、有清醒頭腦、有鋼鐵意志，為實現(xiàn)既定目標百折不撓奮斗的班子?！笔裁词恰拌F隊伍”？作者的描述是：“敢打敢拼、能征善戰(zhàn)、技藝高超、風紀嚴整，攻無不克，戰(zhàn)無不勝的隊伍?！?
那么，作為班子的班長，作者是怎么實現(xiàn)“鋼班子帶鐵隊伍”的呢？閱讀《文集》，我們可以試著總結出如下幾條：
第一，作者一貫以身作則，身先士卒，要求下屬做到的，自己首先做到，真正做到了“打鐵還需自身硬”，有一種“不令而行”的權威。第二，作者非常善于激勵團隊，例如在長鋼時期提出的“爭第一，奪紅旗，創(chuàng)一流”的口號，充滿豪邁的進取精神，鼓足了團隊“爭、創(chuàng)、奪”的士氣。第三，作者高度重視領導干部的作風，在長鋼時期，就提出并厲行了“工人三班倒，班班見領導”；“生產(chǎn)要上去，干部要下去”；“干部把職工放在心上，職工把生產(chǎn)放在心上”等主張，班子作風好，得到了廣大職工真誠的擁戴。第四，作者非常重視紀律的作用，例如提出“用鐵的紀律保鋼的目標”，大刀闊斧地整頓各項紀律，真正做到令行禁止。第五，作者非常重視提高職工的素質和民主管理水平，注重用培訓、進修等方法，提高“民智”。最后，作者的領導風格命令和控制的色彩較弱，交流和商量的色彩較強，善于做思想工作，善于調動各方面的積極性，這就提高了廣大干部群眾的認同感和參與熱情，做到了“上下同欲者勝”。
四、引導——目標管理的智慧
目標管理是企業(yè)管理的重要內容，作者很早就認識到：“沒有目標的行為是盲目的行為”。而企業(yè)里既有個體目標也有集體目標，既有長遠目標也有短期目標，且這些目標未必總是協(xié)調一致的，高明的管理者善于因勢利導,譬如作者的雙目標管理加階段性目標管理方法，就是一個循循善誘的典范。
什么是“雙目標管理”？《文集》中并沒有明確的定義，但從散落在文集各處的信息綜合分析來看，這應該是一種把企業(yè)的“生產(chǎn)經(jīng)營目標”和員工的“生活福利目標”掛起鉤來的管理辦法。這種辦法首先把企業(yè)的“生產(chǎn)經(jīng)營目標”確立為主導性的因素，是“自變量”；而員工的“生活福利目標”則是“因變量”，職工的收益隨著企業(yè)的效益上下浮動。是所謂“工廠興旺我富裕，工廠垮了我跟著倒霉”。
這樣的管理有兩大明顯的好處：一是化職工對工資、獎金、福利的增長要求的壓力為企業(yè)發(fā)展和效益提高的動力。二是在這樣的一個管理辦法下，職工的工資和福利是浮動的，是能升能降、能多能少的，沒有“只能多不能少”、“只能漲不能降”之類的“形而上學”的束縛，給管理留下了更大的機動空間。
階段性的目標管理也是作者管理思想的一大特色。作者曾自道：“通過階段性地給自身提出奮斗目標，實現(xiàn)長鋼發(fā)展的宗旨，是我們治廠的基本方法之一?！庇^察作者的管理實踐，往往都是既明確大目標、大方向，又明確階段性目標和具體的、可考核的指標體系，實現(xiàn)了遠大理想與近期目標的統(tǒng)一，謀長遠與抓當前的統(tǒng)一。
五、授權——因地制宜，分級授權
“分級授權，分層搞活”也是《文集》中一個重要的管理思想。從1984年開始，作者就考慮在確保長鋼總廠統(tǒng)一領導、發(fā)揮總體優(yōu)勢的前提下實行“分級授權，分層搞活”的方針，考慮“把全局性問題的集權和日常經(jīng)營管理活動的分權相結合”。《文集》中《分級授權，分層搞活，因地制宜地改善企業(yè)內部管理體制》的論文，這實際上是作者對長鋼內部管理體制的設計大綱。在這篇論文里，他詳細闡明和系統(tǒng)總結了長城鋼廠“分級授權，分層搞活，因地制宜地改善企業(yè)內部管理體制”的思想和做法，明確規(guī)定了總廠、分廠、車間的責任和權力。實踐證明，這個設計方案實施的效果是好的，達到了“既要搞活又不失控”的目標，激活了各方面的活力，當時，長鋼的各指標均達到了歷史最好水平。
值得注意的是，作者的“分級授權”是因地制宜、因時而發(fā)的，是與長鋼的具體實際分不開的，長鋼下設四個綜合性生產(chǎn)分廠（即一、二、三、四分廠），三個專業(yè)性生產(chǎn)部（機電廠、運輸部、修建部）。七個二級分廠（部）均是生產(chǎn)實體，由于在設計和建設過程中受到“左”的干擾，所以廠址選擇和布局上比較分散，四個分廠分布在江油縣境內四個區(qū)鎮(zhèn)，彼此相距幾十公里，在生產(chǎn)工藝過程上又各自從煉鋼（二分廠無煉鋼）——開坯——軋材形成相對封閉的生產(chǎn)體系。在這種客觀情況下，“分級授權”比“集中一貫”好。比“授權”更閃光的，是作者實事求是，充分尊重經(jīng)濟管理客觀規(guī)律的精神和改革創(chuàng)新的魄力。
六、外交——誠信互惠的價值
一個有兩萬多名員工，業(yè)務火紅，事業(yè)蒸蒸日上的大企業(yè)，和外界打交道是十分頻繁的。在對外交往中，應該堅持一種什么樣的原則，樹立一種什么樣的形象，才能得道多助？
作者在擔任長鋼黨委書記期間，確定了長鋼“以誠相待、以信為本、互利互惠、共同發(fā)展”的經(jīng)營哲學和外交原則，是為長鋼“外交活動”的“指導方針”。在這個外交原則的指引下，長鋼贏得了社會各界的信任和支持，“社會上的企業(yè)都認為長鋼是靠得住的，和長鋼打交道是有信心的”?！伴L鋼能保證使生產(chǎn)用的原料搞得進來，產(chǎn)品能賣出去，朋友遍天下，事業(yè)空前興旺”。
這給我們的啟示是：其一，如富蘭克林所言，信譽也是金錢，甚至是比金錢更寶貴的財富；第二，正如作者所說：“一個企業(yè)靠損人利己是發(fā)展不起來的，只有互利互惠才能達到共同繁榮”。對外交往中，一是要講誠信，二是要講互惠，這兩點既有“普世價值”，又有“永世價值”。
七、執(zhí)中——允執(zhí)厥中的魅力
作為企業(yè)最高領導，作者善于找到自己的位置，善于保護和調動各方面的積極性。例如在某一個時期，社會上出現(xiàn)了只講企業(yè)所有者利益，不講經(jīng)營者和勞動者的利益；或者只講經(jīng)營者的利益，不講所有者和勞動者的利益的傾向。作者把這個問題歸結為“只講一個積極性還是講三個積極性”的問題，他發(fā)出深刻的一問：“究竟是一個積極性好，還是三個積極性好？”還自答道：“我看是三個積極性好”。所謂“三個積極性”，即“所有者、經(jīng)營者、勞動者”的積極性，他認為這三個積極性都是需要保護的。據(jù)筆者的觀察，作者的管理思想從來都不是一邊倒的，而是始終站在客觀公允的立場看問題、做決策的，是所謂“允執(zhí)厥中”乎？
作者認為企業(yè)的整體活動是一部大合唱或者交響樂，必須有各種角色，各種樂器參加才行，強調企業(yè)內部各組織都要找到自己的位置，發(fā)揮自己的作用，要“搞好大合唱”、“奏響交響樂”。這樣一位客觀公道的領導，自然是能得到各方面的支持和擁護，進而能“搞好大合唱”的。
八、競爭——抓機遇，搶資源
作者在川投集團主持工作的時間雖然不長，但卻奠定了川投集團發(fā)展壯大的基礎。讀《文集》，一定要看到作者的競爭意識、危機意識和果敢謀斷。
作者在川投時期工作的總綱領是“團結一致向前看，立足全局抓發(fā)展”，其落腳點是在“抓發(fā)展”上。那怎么“抓發(fā)展”呢？作者強調要“抓機遇、抓資源、抓工作”。例如他要求川投干部“眼睛要看到、耳朵要聽到哪個地方有機遇?！彼€提出嚴肅的預警：“如果現(xiàn)在大家不動腦筋，優(yōu)質資源浩浩蕩蕩讓人家拿走了，我們就失去了機會?！弊掷镄虚g，充滿了競爭的危機感和緊迫感。
作者對川投面臨的形勢有一個整體判斷是“愁的不是錢，而是項目”。而好項目是人人都愛的，所以作者特別強調對優(yōu)質資源要爭、要搶，并認為干部的水平高低就是能否抓住機遇，能否搶到并充分利用資源。以能源投資為例，作者清醒地看到：“要發(fā)展必須占領資源，而資源是不可再生、有限的，現(xiàn)在資源處于激烈的競爭瓜分當中?！彼拇ǖ乃娰Y源非常豐富，但作者到川投赴任的時候，“三大江（資源）川投只占了雅礱江半條河”，因為別的地方都被更大的央企牢牢占據(jù)了。怎么辦？作者提出“大的沒有小的也將就”，指明了加快開發(fā)田灣河，進軍岷江的戰(zhàn)略方向。抓火力資源也是如此，作者多次向川投干部強調：“不抓住資源，電源點就讓人家占領了”。作者在川投期間，在能源投資方面重點抓住了“三水三火”和“三江五河”，這就給川投的發(fā)展“搶”到了生存空間。在其他方面的工作也大多如此。
作者還強調要“抓工作”，重點做好了“一清二調三管好四不做”等工作，這些都是“對癥下藥”的良方，起到了“健體強身”的作用。
由于篇幅所限，只能就此打住。筆者這篇管窺蠡測之文，實難呈現(xiàn)作者經(jīng)濟管理思想之萬一。所幸我們已將鄒校長的原稿編輯付梓，還是請廣大讀者去閱讀原著吧，相信這些管理思想和管理經(jīng)驗同樣會對我們辦好教育、辦好大學有重要的幫助和參考。
